Wojciech Koń od lat pracuje w środowisku, w którym kultura ciągłego doskonalenia opiera się na otwartym podejściu do niepowodzeń – nie jako słabości, ale jako narzędzia doskonalenia. Rozmawiamy z nim o tym, jak budować zespoły, w których ludzie nie boją się próbować, dlaczego przepraszanie za błąd zamiast za jego skutki prowadzi nas w złym kierunku, i co łazik marsjański ma wspólnego z filozofią dobrego lidera. Zapytaliśmy go także o fotografię – hobby, które nauczyło go, że wewnętrzny krytyk bywa groźniejszy niż jakakolwiek zewnętrzna ocena.
Mówi się, że najlepiej uczymy się na błędach – ale w praktyce wiele osób robi wszystko, żeby ich unikać. Jak Ty podchodzisz do błędów w swojej pracy i czy zmieniło się to z czasem?
Błędy, zarówno te drobne, jak i poważne, mogą prowadzić do daleko idących konsekwencji
od niegroźnych, czasem zabawnych potknięć, przez straty finansowe, aż po realne zagrożenie życia. Dlatego rozpoczynając nową pracę przechodzimy cykl szkoleń, na drogach umieszczamy ostrzegawcze znaki drogowe i bariery ochronne, jeżdżąc na rolkach lub nartach zakładamy kask, tworzymy kopie zapasowe danych, stosujemy zasilanie awaryjne UPS i archiwizujemy ważne dokumenty.
Dobrym przykładem jest łazik Curiosity, wyposażony w dwa niezależne komputery pokładowe, radioizotopowy generator termoelektryczny zapewniający ciągłość zasilania, podwójny system komunikacji oraz możliwość zdalnej aktualizacji oprogramowania. Również systemy redundantne w lotnictwie nie zostały zaprojektowane po to, by unikać błędów. Wszystkie te zabezpieczenia mają jeden wspólny cel – umożliwić właściwą reakcję, gdy błąd lub sytuacja nieprzewidziana faktycznie wystąpi. Nie służą one eliminacji błędów, lecz przygotowaniu na ich konsekwencje.
Jest różnica między przepraszaniem za sam błąd a przepraszaniem za jego konsekwencje. Czy uważasz, że skupianie się na błędzie zamiast na jego skutkach to pułapka, w którą wpadamy zbyt często?
Przepraszanie za każdy błąd sugeruje, że jest on czymś z gruntu niewłaściwym, a to w prostej linii prowadzi to prób jego unikania, nierzadko za wszelką cenę. W rezultacie zamiast koncentrować się na celu, kierujemy wysiłek w niewłaściwą stronę. Takie podejście tłumi kreatywność i zniechęca do podejmowania ryzyka, a właśnie ono jest nieodzownym warunkiem sukcesu.
Ból fizyczny po potknięciu czy uderzeniu łagodzą dopamina i serotonina, a adrenalina pozwala nam działać sprawnie w obliczu zagrożenia. Nie dysponujemy jednak analogicznym mechanizmem, który zmniejszyłby przykre emocje towarzyszące po popełnieniu błędu, zwłaszcza wtedy, gdy od najmłodszych lat wpaja się nam, że błąd to coś złego. Brakuje nam także naturalnej obrony przed krytyką, która zwykle po nim występuje. Stąd zrozumiała, choć błędna, skłonność do unikania błędów za wszelką cenę.
Znacznie zdrowszym podejściem jest zrozumienie rzeczywistych skutków popełnianych błędów i to właśnie za nie, szczególnie gdy są poważne, powinniśmy przepraszać.
Czy w swojej karierze miałeś do czynienia ze środowiskiem, w którym błędy były traktowane jako coś naturalnego? Co to zmieniało w sposobie pracy i atmosferze w zespole?
Praca programisty z natury wiąże się z wyzwaniami o wysokim stopniu złożoności, w których popełnianie błędów oraz konfrontacja z nimi stanowią nieodłączny element procesu wytwarzania oprogramowania. W konsekwencji mechanizmy ich wykrywania są w mojej branży bardzo dojrzałe i rozbudowane. Nikogo nie dziwi obecność zespołu testerów, którego zadaniem jest wykrywanie usterek, zresztą każdy programista zdecydowanie woli, gdy błędy zostają wychwycone jeszcze na etapie tworzenia produktu, a nie po jego wdrożeniu. Można powiedzieć, że dobry twórca oprogramowania chce, by mu wytykać błędy. Nadrzędnym celem jest bowiem dostarczenie kodu, który w możliwie najmniejszym stopniu odbiega od ustalonych wymagań.
Z tego też powodu prowadzone są długie rozmowy z klientami, by zminimalizować błędy wynikające z niewłaściwej interpretacji oczekiwań, a także uchybienia na poziomie architektury, implementacji i integracji. Wykorzystujemy w tym celu testy jednostkowe, funkcjonalne, integracyjne i black-boxowe, wydania wersji beta, sprawdzone metodyki wytwarzania oprogramowania oparte na testach, a także starannie przemyślaną strukturę zespołów. Wszystko po to, by zminimalizować ryzyko i skutki potencjalnych błędów. Sama omylność jest jednak traktowana jako naturalny element każdego procesu, nie tylko tych tak złożonych jak tworzenie oprogramowania. Wystarczy przypomnieć sobie, ile pomyłek
popełniliśmy przy ostatnim remoncie kuchni czy malowaniu mieszkania.
Niezwykle pozytywny wpływ na atmosferę w zespole ma przekonanie, że w razie potknięcia można liczyć na wsparcie współpracowników. Osoby kierujące projektem koncentrują się przede wszystkim na tym, jak usunąć konsekwencje błędów i zrozumieć, dlaczego nie zostały one wykryte wcześniej, zamiast roztrząsać sam fakt jego wystąpienia czy doszukiwać się winnych.
W mojej praktyce wielokrotnie spotykałem osoby, które na skutek negatywnych doświadczeń z poprzednich miejsc pracy miały trudność z przejściem od postawy unikania błędów do myślenia zorientowanego na cel. Znacznie częściej jednak miałem okazję pracować z młodymi osobami, które po uświadomieniu sobie, że funkcjonują w bezpiecznym środowisku, osiągały ponadprzeciętne rezultaty i szybko rozwijały swój potencjał.
Czy zdarza Ci się, że pierwszą reakcją na nowe wyzwanie jest przekonanie, że coś jest za trudne? Skąd bierze się ten odruch i jak sobie z nim radzisz?
Pisałem wcześniej o odwadze, świadomym podejmowaniu ryzyka oraz właściwym reagowaniu na błędy i krytykę. W praktyce jednak konsekwentne stosowanie tych zasad bywa znacznie trudniejsze niż mogłoby się wydawać. Mimo że w pewnym stopniu rozumiem mechanizmy stojące za naszymi reakcjami i potrafię rozpoznać je we własnym zachowaniu, to sama świadomość nie wystarcza, by przestały na mnie wpływać, to też za mało by zawsze reagować właściwie, by nie oceniać, by nie krytykować.
Nasze mózgi przystosowane są do wykrywania odstępstw od normy, elementów nieznanych i niepasujących do schematu, a więc potencjalnych zagrożeń. Choć dzikie zwierzęta już dawno przestały stanowić dla nas realne niebezpieczeństwo, a nasza wiedza o świecie jest nieporównywalnie większa niż kiedyś, to ten pierwotny mechanizm obronny pozostał aktywny. Uruchamia się też w obliczu nowych wyzwań, skutkując wątpliwościami czy sobie poradzimy. Warto jednak zadać sobie pytanie czy nie jest to w istocie obawa przed oceną i krytyką ze strony innych?
Trudno całkowicie kontrolować ten odruch, u innych osób również częściej dostrzegamy wady i potencjalne zagrożenia niż zalety, co skłania nas częściej do krytyki i wyszukiwania niedociągnięć. Podobnie reagujemy w obliczu nowych wyzwań, początkowo widzimy przede wszystkim ryzyko. Wystarczy jednak odrobina ciekawości, która przysłoni obawy, dobrze przemyślany plan działania oraz świadomość wsparcia zespołu, by wyzwania przekraczające nasze możliwości okazały się realne do zrealizowania. Kluczowe jest, by nie były przytłaczające, nawet najszczersze chęci nie wystarczą, gdy poprzeczka została zawieszona zbyt wysoko.
W moim przypadku doskonale sprawdza się przygotowanie szczegółowego diagramu z zależnościami, wstępnego planu działania oraz analizy potencjalnych ryzyk. Wówczas okazuje się, że nie taki diabeł straszny jak go malują.
Nowi pracownicy często chcą się wykazać, ale boją się oceny. Jak według Ciebie przełożony powinien budować przestrzeń, w której junior nie boi się próbować i myśleć poza schematem?
Skuteczne wprowadzenie nowego pracownika do zespołu w dużej mierze zależy od jego dotychczasowego doświadczenia zawodowego. Osoba z kilkunastoletnim stażem wymaga innego rodzaju wsparcia niż młodszy pracownik, który dopiero buduje swoją karierę i jednocześnie uczy się funkcjonowania w realnym zespole, pracującym nad rzeczywistym produktem. Projekty realizowane w trakcie studiów rzadko odzwierciedlają specyfikę pracy zawodowej.
Doświadczony specjalista nie musi udowadniać swoich kompetencji, natomiast pracownik początkujący często stara się zamaskować braki wiedzy. Rolą dobrego lidera jest takie zarządzanie zespołem, aby żaden z jego członków nie musiał odgrywać roli, która nie odpowiada jego rzeczywistemu poziomowi. Juniorowi należy zapewnić bezpieczne środowisko pracy, wolne od presji dorównywania bardziej zaawansowanym kolegom.
Wszyscy członkowie zespołu, z wyjątkiem samego zainteresowanego, są zwykle świadomi, że osoba na początku kariery popełnia błędy i wciąż uzupełnia swoją wiedzę. Marnowanie energii na ukrywanie tego czy udowadnianie czegoś przeciwnego jest niepotrzebne. Nic nie wpływa na pewność siebie juniora tak, jak postawa doświadczonego współpracownika, który otwarcie prosi o pomoc oraz przyznaje się do błędu i ograniczeń własnej wiedzy. W takim środowisku cała energia zespołu może być skierowana na rozwój kompetencji.
Z mojego doświadczenia wynika, że jednym z najskuteczniejszych sposobów budowania pewności siebie u nowego pracownika jest powierzenie mu rzeczywistego zadania, naprawy istotnych błędów w produkcie, których efekty zostaną wdrożone w kolejnej wersji oprogramowania. Przypisywanie zadań pozornych, generowanie kodu pozbawionego znaczenia czy angażowanie do prac niezwiązanych z produktem rozwijanym przez zespół nie wnosi nic nowego.
Uważam, że doświadczony przełożony oraz kompetentni współpracownicy powinni stosować zasadę tzw. kontrolowanej samodzielności. Polega ona na powierzeniu nowemu pracownikowi realnych obowiązków, które na początku mogą wydawać się przytłaczające, jednocześnie umożliwiają szybszą adaptację w nowym miejscu pracy. Jest to okres, w którym pracownik może działać samodzielnie, według własnego uznania, bez bieżącej oceny oraz z prawem do popełniania błędów.
Wspomniałeś o „niewidzialnej ręce” przełożonego czy opiekuna – co to dla Ciebie oznacza w praktyce? Jak wygląda wsparcie, które nie ogranicza, a jednocześnie daje poczucie bezpieczeństwa?
Wymaga to sporego doświadczenia, cierpliwości a przede wszystkim ogromnego zaufania do podopiecznego. Pozorna opieka, w ramach której pracownik otrzymuje dokładny plan działania oraz rozwiązanie zadania podane na tacy, znacząco ogranicza jego rozwój. Można oczywiście powierzyć zadanie osobie bardziej doświadczonej, która zrobi to szybciej i lepiej, jednak takich specjalistów jest mniej, niż wymagałyby tego potrzeby zespołu, w dłuższej perspektywie podejście to nie przynosi wymiernych korzyści.
Sytuacja przypomina realia szkolne, w których nauczyciele faworyzują zdolniejszych uczniów, przydzielając im trudniejsze lub dodatkowe zadania. W rezultacie dobry uczeń staje się jeszcze lepszy, podczas gdy słabszy zostaje pozbawiony możliwości rozwoju.
Dobra opieka tworzy przestrzeń do eksperymentowania i weryfikowania różnych koncepcji, pozwala na próby i błędy oraz wzmacnia poczucie sprawczości. Oczywiście nie jest to standardowy tryb pracy, gdzie beztrosko robimy co chcemy, ale chcąc stawiać na rozwój musimy wytworzyć poczucie bezpieczeństwa czy to w formie akceptacji błędów czy przygotowania planu B na wypadek niepowodzenia.
Czy rodzice, nauczyciele lub mentorzy z Twoich wczesnych lat mieli wpływ na to, jak dziś podchodzisz do ryzyka i popełniania błędów? Co by się zmieniło, gdyby zamiast dawać Ci wolną rękę – wytykali każde potknięcie?
Wychowałem się w rodzinie, w której rodzice obdarzyli mnie dużym zaufaniem, a tym samym dawali mi znaczną swobodę. W młodości nie dostrzegałem tego w pełni, dopiero z czasem zrozumiałem, jak istotny wpływ miała ich „pozorna” zgoda na popełnianie błędów. W rzeczywistości byłem bowiem konsekwentnie ukierunkowywany na ciekawość świata, niejako poprzez niewidzialną rękę opiekuna.
Zamiast podawać gotowe rozwiązania, wskazywano mi odpowiednią lekturę, zamiast wyręczać mnie w trudnych zadaniach, otrzymywałem jedynie wskazówkę.
Nie uważam tego za zbieg okoliczności, lecz traktuję jako dobrze przemyślany i sprawnie realizowany proces wychowania.
Podobnie postrzegam wsparcie ze strony nauczycieli, wykładowców akademickich, a następnie pierwszych mentorów, których niezmiennie darzyłem ogromnym zaufaniem. W młodym wieku krytyka czy wytykanie potknięć nie wnosi praktycznie nic do procesu edukacji poza zniechęceniem. Również w wieku dorosłym nie lubimy słów krytyki, za to chętnie jej udzielamy.
Często postrzegamy autorytety – mentorów, ekspertów, liderów – jako osoby bezbłędne. Czy moment, w którym zobaczyłeś, że ktoś taki też popełnia błędy, zmienił coś w Twoim podejściu do własnych potknięć?
„Nie myli się ten, kto nic nie robi”, a eksperci i liderzy zwykle robią więcej niż inni, podejmując się nowych wyzwań. Za mentorów i osoby godne naśladowania uważam nie tych, którzy są bezbłędni, lecz tych, którzy są odważni i ciekawi nowego. Być może postrzegamy ich jako nieomylnych dlatego, że nieczęsto widzimy ich w pracy, w trakcie tworzenia, a skupiamy się wyłącznie na efekcie końcowym.
Albert Einstein zaproponował stałą kosmologiczną, która nazwał największą pomyłką, mylił się podwójnie. Beethoven popełniał wiele pomyłek w rękopisach, ale jak sam twierdził: „Zagranie niewłaściwej nuty nie ma znaczenia, granie bez pasji jest niewybaczalne”. Freddie Mercury, znany z perfekcjonizmu, wielokrotnie powtarzał nagrania w studiu, by uzyskać idealne brzmienie. Stanley Kubrick przy realizacji „Lśnienia” niektóre sceny powtarzał ponad sto razy nie zrażając się niepowodzeniami, lecz konsekwentnie koncentrował się na celu. Aktorzy teatralni, muzycy, artyści wszyscy oni potrzebują prób, początkowo popełniając pomyłki, by ostatecznie dojść do perfekcji.
Skoro tak wybitne postacie popełniają błędy, to dlaczego ja miałbym być od nich lepszy? Jeżeli ekspert przyznaje się do błędów i nie traktuje ich jak końca świata, to znak, że mi również wolno i to jest normalne.
Jak pozytywny przekaz w środowisku pracy – zamiast koncentrowania się na tym, co poszło nie tak – wpływa na współpracę i zaangażowanie zespołu? Czy masz konkretny przykład z własnego doświadczenia?
Najlepszy lider, z jakim miałem przyjemność pracować kilka lat temu, powtarzał jak mantrę, że nikogo nie interesuje, kto popełnił błąd. Najważniejsze jest jego naprawienie oraz zrozumienie, jak powstał, by usprawnić proces i w przyszłości zmniejszyć ryzyko jego wystąpienia. Było to bardzo dojrzałe podejście, szczególnie że łatwo przychodzi nam wytykanie błędów i koncentrowanie się na cudzych pomyłkach.
Podstawowy błąd atrybucji, wprowadzony w psychologii przez Lee Rossa, opisuje, jak odmiennie podchodzimy do błędów swoich i cudzych. W przypadku własnych niepowodzeń oczywiste jest, że wynikają one z przyczyn zewnętrznych, złej pogody, zmęczenia, braku czasu, podczas gdy oceniając innych, stosujemy kryteria cech charakteru jak leniwy, niekompetentny, bałaganiarski. Jest to mechanizm tak silny i automatyczny, że często mu ulegamy. To, co ma nam zapewnić przetrwanie i pomóc szybko wykrywać zagrożenia, sprawia, że łatwiej dostrzegamy błędy u innych, traktując je automatycznie jako zagrożenie. Wynika to także z wygody, kiedy mózg podpowiada nam szybką, gotową ocenę, podczas gdy część racjonalna wymaga wysiłku i jest zbyt powolna.
Dobrą praktyką pracy w zespole jest próba zrozumienia, dlaczego ktoś, często tylko w naszym mniemaniu, postępuje niewłaściwie. Ograniczone heurystyki nie są dobre przy ocenie zachowań ludzkich czy krytyce.
Podejmowanie ryzyka brzmi odważnie, ale w praktyce wiąże się z niepewnością. Czy masz jakiś sposób na to, żeby podchodzić do nowych wyzwań z głową – tak, żeby ryzyko się opłacało?
Już samo podejmowanie nowych wyzwań jest swego rodzaju ryzykiem. Zanim jednak to zrobimy, oceniamy poziom złożoności, dobieramy odpowiednie osoby, przygotowujemy plan działania oraz całościowy obraz zakresu prac. Dzięki temu zyskujemy pewność pozwalającą podjąć się zadania, nadal jednak obarczonego pewnym ryzykiem.
Istnieje skłonność do zwiększania ryzyka podejmowanych zadań, opisana jako efekt Peltzmana. Znana również jako kompensacja ryzyka, polega ona na podejmowaniu większego ryzyka po wprowadzeniu środków bezpieczeństwa. Spotkałem się z różnymi interpretacjami tego efektu, od przykładów negatywnych po pozytywne. Ciekawą ilustracją są badania przeprowadzone wśród uczestników zawodów żeglarskich, w których załogi wyposażone w dodatkowy silnik awaryjny skłonne były do podejmowania większego ryzyka. W literaturze popularnonaukowej spotkałem się z kilkoma wersjami opisującymi te badania.
Pierwsza wspominała o porażce zespołów, które żeglując bardziej agresywnie wylądowały na mieliźnie, przedstawiano to jako przykład negatywnego oddziaływania efektu Peltzmana. Druga, pełniejsza wersja przedstawiała pozytywne skutki podejmowania ryzyka w warunkach kontrolowanych. Wyjaśnia również, na czym miałoby polegać owo kontrolowanie. Otóż ze względu na koszt żaglówek załogi często je wynajmowały, a ryzykowne manewry, mogące zakończyć się osadzeniem na mieliźnie, wiązały się z dużymi dodatkowymi kosztami holowania.
Załogi wyposażone w dodatkowy silnik chętniej wybierały trudniejsze, ale szybsze trasy, gdy wiedziały, że mają plan awaryjny, mogły wtedy skupić się na rywalizacji, nie rozpraszając uwagi myśleniem o potencjalnych skutkach ubocznych swoich błędów. Wybór szybszych tras niejednokrotnie przekładał się na wygraną w zawodach.
Nowe wyzwania poprzedzone są zwykle prototypem lub eksperymentem typu Proof of Concept, pozwalającym zbudować szerszy obraz problemu i odpowiednio zaplanować działania, który powinien uwzględniać również plan awaryjny.
Czy Twoim zdaniem obawa przed popełnieniem błędu może zabić innowacyjność? Jak to wygląda w branży IT, gdzie presja na bezbłędność jest wyjątkowo duża?
Obawa przed popełnieniem błędów kieruje nasze działania w kierunku sprawdzonych rozwiązań, łatwych w implementacji i nie obarczonych ryzykiem. Innowacja zaś to ciąg eksperymentów, porażek, wyciągania wniosków i w ostateczności dążenie do osiągnięcia jak najlepszego wyniku.
Wysokie wymagania jakościowe w branży IT zapewniają metodyki zwinnego dowożenia programowania, w którym jak najwcześniej wskazuje się na błędy czy to w code review, czy przez zespół testerów. To jest czas, kiedy błędy i ich wytykanie traktujemy w sposób pozytywny tak by w docelowym produkcie było ich jak najmniej.
Do tej pory pisałem o akceptacji błędów, krytyce czy ryzykownym podejściu w pracy. Taki sposób sprawdzi się jedynie na etapie tworzenia oprogramowania i ma na celu dostarczenie bezbłędnego produktu, zgodnego z wymaganiami klientów.
Możliwość zdalnej aktualizacji oprogramowania sprawia, że produkt nie musi być idealny w dniu premiery. To ogromna przewaga IT nad innymi branżami, gdzie naprawa błędu jest zwykle kosztowniejsza. Jednak to może wywołać cyfrowy efekt Peltzmana, gdzie bufor bezpieczeństwa w postaci bootloaderów zdolnych zaktualizować oprogramowanie powoduje, że mniejszą uwagę poświęca się na jakość i stabilność produktu. W produktach odpowiadających za bezpieczeństwo jest to niedopuszczalne.
W IT testujemy oprogramowanie nie po to, żeby znaleźć błędy, ale żeby dostarczyć bezpieczny produkt – to subtelna, ale ważna różnica w myśleniu. Jak to rozróżnienie wpływa na codzienną pracę Twojego zespołu?
Mam przyjemność pracować w bardzo dojrzałym zespole. Naszym celem jest bezpieczny produkt, wolny od wad i błędów, działający zgodnie z oczekiwaniami klienta. Testowanie oprogramowania jest jedynie środkiem do osiągnięcia tego celu, sposobem weryfikacji, czy produkt spełnia założone wymagania.
Na każdym etapie tworzenia oprogramowania stosujemy metody weryfikacji: począwszy od akceptacji projektu, przez code review poszczególnych modułów, aż po współpracę z odpowiednimi zespołami przy wersjach testowych. Na każdym z tych etapów zespół niejako prosi o wytykanie błędów: „przeanalizuj dokumentację i oceń, czy projekt nie ma słabych stron”, „rzuć okiem na zmiany w kodzie, sprawdź, czy nie ma błędów i podatności”, „przetestuj proszę dokładnie beta-release, zwróć uwagę na tę zmianę”. Pośrednio przyznajemy się w ten sposób do możliwości popełnienia błędu i prosimy o wskazanie nieprawidłowości. Wiele uwagi poświęcamy również przygotowaniu i utrzymaniu całej infrastruktury służącej do wykonywania testów automatycznych, tym samym po raz kolejny prosząc o wskazywanie
błędów.
Samochody autonomiczne, fotoradary, systemy operacyjne – czy rosnąca złożoność technologii sprawia, że błędy są po prostu nieuniknione? Jak branża radzi sobie z tym faktem i jakie mechanizmy pomagają minimalizować ich skutki?
Złożoność powoduje, że statystycznie błędów związanych z niepoprawnym działaniem jest więcej. Ale złożoność to również trudności w obsłudze a tym samym większa podatność na błędy ludzkie. Stąd prostsze w obsłudze urządzenia, intuicyjne, eliminujące możliwość błędnego użycia. To rozwiązania potrafiące odpowiednio zareagować w sytuacjach nieprzewidzianych, niezgodnych z normalną pracą. Wymaga to nie tylko poprawnego procesu tworzenia bezbłędnego oprogramowania, ale również przygotowania strategii działania na wypadek awarii.
Mogą to być systemy redundantne, zapewniające stabilność, wszelkiego rodzaju korekty działania bazujące na warunkach środowiskowych jak temperatura, zakłócenia. Podnosi to jednak koszt, który musi być uwzględniony podczas projektowania. Inną dokładność i odporność na błędy będzie miał wskaźnik napięcia, inną prosty miernik za kilkanaście złotych, którym zmierzymy napięcie akumulatora w samochodzie, inną z kolei dokładność (mniejszy błąd) będą mieć mierniki laboratoryjne mierzące precyzyjnie parametry z błędem 0,004 %.
Samochody autonomiczne są świetnym przykładem problemu odpowiedzialności za błąd. Kto bowiem odpowiada za wypadek spowodowany przez samochód autonomiczny, twórca oprogramowania, dostawca modelu AI wspomagającego analizę otoczenia, producent samochodów, a może jego właściciel? Jeśli dodamy do tego różnice kulturowe określające co jest traktowane jako poprawna reakcja na zdarzenie drogowe to otrzymujemy problem niełatwy do rozwiązania.
Przyznanie się do błędu przed zespołem czy klientem bywa trudne – szczególnie na początku kariery. Czy uważasz, że otwarte mówienie o własnych ograniczeniach buduje zaufanie, czy raczej podważa autorytet?
Przyznanie się do błędu nie polega na rozpowiadaniu wokół „hej, to mój błąd”. Ważniejsze jest to, jak się zachowujemy po jego popełnieniu. Zdarza się, że błąd wypieramy, czasem bagatelizujemy, a nieraz szukamy dla niego wytłumaczenia. Ile razy spotkaliśmy się z tzw. „głupim tłumaczeniem”. Nie powinno to wcale dziwić, choć z zewnątrz może brzmieć nielogicznie, to dla naszego wewnętrznego komfortu każde wyjaśnienie, które potwierdza naszą nieomylność, wydaje się sensowne, niezależnie od tego, jak odbierają je nasi rozmówcy.
Autorytety oraz osoby, które darzymy szacunkiem, doskonale wiedzą, kiedy przejść nad sprawą do porządku dziennego, a kiedy uderzyć się w pierś, i wyciągając wnioski, pracować dalej. To nie nieomylność buduje autorytet, lecz szczerość i otwartość.
Osoby w moim otoczeniu, które cenię i poważam, zdają się nie przejmować potknięciami ani niepowodzeniami, a z pewnością nie przywiązują do nich nadmiernej wagi. Osoby nieomylne, zawsze postępujące właściwie i nigdy niepopełniające błędów, pozostawmy filmowym scenariuszom i bohaterom z wielkiego ekranu. Rzeczywistość rządzi się innymi prawami, tu wartość człowieka mierzy się nie brakiem potknięć, lecz umiejętnością podnoszenia się po nich.
Wiem, że interesujesz się fotografią. Czy moment, w którym zdecydowałeś się pokazać swoje zdjęcia publicznie, nauczył Cię czegoś o tym, jak reagujemy na potencjalną krytykę – i czy rzeczywistość okazała się inna niż obawy?
Fotografia towarzyszyła mi w życiu cały czas i mimo tego, że znałem podstawy kadrowania, zasady poprawnej ekspozycji to zdjęcia, które wykonywałem przypominały raczej dokumentacje z imienin u cioci. Być może kadry były bardziej przemyślane to jednak niewiele lepsze od zdjęć ze zwykłego automatu.
Gdy moje fotografie zaczęły nabierać kształtu i pojawiła się pierwsza myśl o podzieleniu się nimi z szerszą publicznością, to początkowo wpadłem w pułapkę pogoni za perfekcją. Czasem tak długo próbujemy zrobić coś idealnie, że zapominamy, iż wystarczająco dobre naprawdę wystarcza i nie ma sensu czekać aż osiągnie poziom, który tak naprawdę istnieje tylko w mojej głowie.
Zawsze będzie ktoś lepszy. To, co dla mnie wygląda jak perfekcyjny kadr, dla fotografa z kilkudziesięcioletnim doświadczeniem będzie po prostu zwyczajnym ujęciem, w którym natychmiast wskaże dziesięć rzeczy do poprawy. To zupełnie jak początkujący pracownik, który próbuje udowadniać swoją wartość i znajomość tematu przed doświadczonym seniorem.
Po publikacji pierwszych zdjęć rzeczywistość okazała się dużo łagodniejsza niż mój wewnętrzny krytyk. Większość osób w ogóle nie zauważała tych niedoskonałości, część dawała konstruktywne uwagi, a profesjonalni fotografowie, których oceny mógłbym się obawiać i tak nie zobaczą moich zdjęć. Okazało się, że krytyki, która może odstraszać, prawie nie ma, a to, co naprawdę przeszkadza w rozwoju, to nie cudze opinie, tylko moje własne odkładanie wszystkiego na później, jak będzie idealne.
Internet daje nam możliwości dotarcia do szerokiego grona odbiorców, ale również to, że nic w nim nie ginie. Zdjęcia opublikowane kilka lat temu pozostaną w Internecie na długo, pozwalając tym samym na obserwowanie zarówno swoich postępów jak i reakcji odbiorców.
Fotografia to sztuka kadrowania – wybierasz, co pokazać, a co zostawić poza ujęciem. Czy ta umiejętność selekcji i perspektywy przekłada się jakoś na sposób, w jaki współpracujesz w zespole lub rozwiązujesz problemy w pracy?
Jak wiele osób interesujących się fotografią, zbyt dużo uwagi poświęcałem stronie sprzętowej. Zamiast skupić się na rozwijaniu umiejętności, analizowałem techniczne parametry aparatu, tygodniami wyszukiwałem odpowiednie obiektywy. Dziś już wiem, że o tym, czy zdjęcie jest dobre, czy sprawi, że ktoś zatrzyma się nad nim dłuższą chwilę, i stwierdzi, że mu się podoba nie zależy od sprzętu. Co więcej, w fotografii, tak jak w każdej dziedzinie artystycznej, poprawność jest pojęciem bardzo subiektywnym. Jedno natomiast jest pewne, lepszy sprzęt pozwala łatwiej uzyskać zamierzony efekt lub ambitnie sięgać coraz wyżej. Zupełnie jak z opisywanym wcześniej dodatkowym silnikiem elektrycznym w żaglówkach, nie polepszy umiejętności żeglarskich, ale pośrednio umożliwia uzyskiwanie lepszych rezultatów.
Na pewnym etapie mojej przygody z fotografią, chcąc się rozwijać, postanowiłem przeanalizować sposób w jaki podchodzę do wykonywania zdjęć. Mimo wielu przygotowań, określeniu tego co chcę fotografować oraz wybraniu odpowiedniego miejsca i czasu uzyskiwane efekty były mocno losowe. Nie potrafiłem ocenić czy to brak umiejętności obsługi sprzętu, sam sprzęt czy może nie dość wrażliwości fotograficznej. Mogłem pozwolić sobie na zakup najlepszego do moich potrzeb, najnowszego aparatu fotograficznego z zestawem profesjonalnych obiektywów. Zrobiłem to świadomie by wykluczyć wszelkie powody błędów i jasno potwierdzić, że to ja jestem słabym ogniwem. Ta pewność spowodowała, że mogłem skupić się na własnych umiejętnościach, nie tracąc czasu na kwestie techniczne.
Podobnie podchodzę do tworzenia oprogramowania, wyłapywania i naprawiania błędów.
Nieraz poprawka w kodzie jest prosta, tzw. jednolinijkowa, wcześniej jednak wymaga dokładnego zrozumienia skąd błąd pochodzi, jakie wywołuje skutki. Naprawa błędu bez pełnego obrazu, bez wykluczenia nieistotnych parametrów, jest wielce ryzykowna i często trudna. W odróżnieniu jednak od fotografii amatorskiej czy innego hobby, w pracy inżyniera czas i koszt mają duże znaczenie. Nie zawsze sprzęt pomiarowy za dziesiątki tysięcy złotych, czy serwery za miliony dolarów będą najlepszym sposobem rozwiązywania problemu.Czasem wystarczy „zjeść Snickersa” i poprosić o pomoc, gdy sytuacja nas lekko przerasta.
Zdjęcie można poprawić w postprodukcji, ale najlepsze efekty daje dobra ekspozycja od razu. Czy widzisz analogię między tym podejściem a pracą w IT – czy lepiej zrobić coś dobrze za pierwszym razem, czy szybko wypuścić i poprawiać?
W przypadku fotografii rzadko zdarza się, by dobre zdjęcie powstało zupełnie przypadkowo. W zależności od rodzaju fotografii mogą to być dni, tygodnie a nawet miesiące przygotowań i oczekiwań na właściwą porę czy optymalne warunki oświetleniowe. Bez względu czy będzie to fotografia makro, portretowa, uliczna, reporterska czy krajobrazowa, zawsze wymaga to określenia co i jak chce się fotografować, w skrócie przygotować dobry plan. Nieraz możemy pozwolić sobie na całą serię zdjęć, kiedy indziej mamy tylko jedną szansę.
Nie inaczej jest podczas dostarczania klientom nowego produktu. Idealnie byłoby przygotować niezawodny produkt za pierwszym razem, wypuścić szybko i bez błędów. Nieraz mamy tylko jedną szansę, nie zawsze istnieje możliwość aktualizacji oprogramowania. Uaktualnienie zabezpieczeń skarbca nie jest tak łatwe jak podejście z laptopem, podpięcie się pod interfejs i aktualizacja oprogramowania. I tak jak w przypadku fotografii, tak w świecie IT zawsze należy odpowiadać na potrzeby klienta, rozumieć jego przypadki użycia i przygotować produkt niezawodny, który spełnia jego wymagania. Dostarczenie na czas jest jednym z takich wymagań.
Zdalna aktualizacja bardzo pomocna w opisywanym łaziku marsjańskim, w innym zastosowaniu może rozleniwiać i prowadzić do wypuszczenia na rynek produktu z błędem, a w innych specyficznych przypadkach może być niedostępna.
Retusz w fotografii będący częścią powstawania gotowego zdjęcia nie można traktować jako etapu naprawy błędów popełnionych podczas wykonywania zdjęcia (odpowiednik aktualizacji oprogramowania). Nie chcemy korygować zamkniętych oczu, usuwać zbędnych obiektów, wstawiać chmur w prześwietlonym niebie czy znacznie manipulować z użyciem AI, jedynie poprawić kontrast, może nieznacznie skorygować kadrowanie. Łatwiej i paradoksalnie szybciej, jest zwolnić, poświęcić więcej czasu na przemyślenie zdjęcia, wykonanie kilku testowych kadrów, skorygować błędy i wreszcie wykonać końcową, poprawną fotografię. Z kolei, gdy fotografujemy wydarzenia sportowe to wykonujemy całe serie zdjęć, nieraz kilka tysięcy w ciągu godziny i wybieramy te najlepsze, akceptując fakt, że część z nich jest nieostrych, nietrafionych po prostu z błędem, by znowu ostatecznie uzyskać najlepszy efekt. Podsumowując wszystko, o czym tu rozmawialiśmy, o błędach w kodzie, o juniorach uczących się zawodu, o fotografii, o Beethovenie widzę jeden wspólny mianownik. Nie chodzi o to, żeby się nie mylić. Chodzi o to, żeby tworzyć takie środowisko, w którym pomyłka jest sygnałem do poprawy procesu, a nie do szukania winnego, w którym ryzyko jest świadome, a nie brawurowe, i w którym więcej szacunku zyskuje nie ten, kto nigdy nie zawodzi, ale ten, kto potrafi dostrzec własne błędy i wyciągać nich wnioski.
Wojciech Koń. Inżynier systemów wbudowanych. Zainteresowania: elektronika, kryptografia, fotografia. W branży IT od 2006 roku.
